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生產車間規劃

           日本的精益生產,在中國推廣最受歡迎的可能就是5S。因為5S管理是企業現場管理的基礎,也是一家企業執行精益改善的基礎,更是在精益生產執行中投入產出比最高的一項活動。

        絕大多數企業都在搞5S,但是卻在玩概念,一開始領導很重視的發起全員5S活動,員工也很積極的參與,執行一兩天后效果明顯改善,大家也都很開心。有些企業在領導的重視度結束后就沒有然后了,好一些的企業會持續保持一段時間,但是由于開始之初并未形成有效的推進組織,效果不明顯后也會出現懈怠。感覺就是大張旗鼓的搞了一場全員大掃除。通常5S都只是做到前3個S,過一段時間在重復一次3S。

之前看過一篇文章,大意講某家大型企業聘請日本人作為管理顧問。 —第1年只做整理,讓全員實施整理,并把整理的思維做到骨髓里面去?!?年只做整頓,開始做一些劃線定位標識目視化的工作?!?/span>

        其實這個思路是非常值得借鑒的,在做第一個S(整理)的時候就開始培養員工的第五個S(素養)。雖然進展不快,但扎實得多

還有一些企業,公司是真的重視5S,也是真的想做好5S,在執行之初公司高層就做了詳盡的執行方案,可謂面面俱到。但是方案下方到一線員工卻執行不下去,高層很困惑、一線員工也很苦惱。

        原因就在于制定方案的人僅僅是高層參與,有的高層甚至都沒有去過現場,有的是去過現場幾次,設計出他們認為合理的、整潔的物品擺放方位、通道等,卻忽略了每天在一線的員工的感受,沒有認真考慮員工的實際工作環境,這樣的5S方案很好,但是執行有困難。

        還有一些企業,充分的尊重一線員工,改善方案百分百來自現場,每一個物品的區域劃分及擺放位置,全部按照員工給的習慣來。這樣的方案非常受一線員工的歡迎,但是執行一段時間卻發現改善并除了使整個生產現場變整潔了一些,公司層面的成本支出卻高居不下,甚至高于改善前。

        這就在于,公司一味地考慮到執行力度,卻忽略了5S最本質的目標,5S方案中每一個物品的識別、區域劃分、擺放位置,這些都是需要在現場反復觀察并計算后才能決定的,要有總的區域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等,在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析,分析浪費產生的原因,制定并實施改進計劃。絕不是憑借所謂領導的審美或者員工的習慣來拍板的。

        5S想要行之有效的推行下去,就要在5S方案制定之前反復進入生產現場進行考察,制定符合現場的執行方案,并且確定整個公司5S執行方案的時候,要確定改善目標、目標細分,具體到每一項細分項的執行細節負責人、考核標準、激勵政策、監督機制等。



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